MES失敗原因大揭秘
發表于：2018/5/25 18:27:12??閱讀量：?[關閉]
前事之不忘，后事之師。
——《戰國策·趙策》
都知道MES實施艱難，真正成功的很少;有人戲稱：10個MES，7個失敗、1個不死不活、1個偽成功，一個仍需努力。
導致MES實施失敗的原因有很多，所謂“成功的MES是一樣的，失敗的MES各有各的失敗”。很多人把項目歸結為供應商技術不行;但工知哥認為：MES所采用的技術都是相對成熟的，所謂高科技往往是錦上添花的功能，應該說技術不是導致項目失敗的決定因素。
再拋開個性化原因，我們來關注失敗的共性原因。我從項目運作的角度，來看MES的得失成敗，并從現實背景、甲方(工廠)和乙方(實施廠商)3個方面分別來探討。
從現實背景來看：
我國企業與發達國家企業在管理發展存在較大的錯差。歐美日等發達制造國家經歷了從科學管理到系統管理再到現代管理(信息化) 逐步發展的過程，很多管理基礎不僅是管理者的認知也是員工的常識。而中國制造企業從改革開放以來逐步接觸西方的管理科學，普遍存在科學管理處于初階水平、系統管理水平不高的程度，而對于現代管理就普遍存在基礎薄弱的情況。
管理學有第六個包子之說，國內企業看到德國工廠MES系統做得不錯，就會想我也做個MES就會達到同樣的管理水平。其實不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子不會讓企業吃飽;肚子里空落落的，企業心理落差也很大，失敗也是必然了。
從甲方來看：
從前期準備開始，甲方對MES還是很重視，成立團隊專人負責，找多個供應商交流，去相關工廠參觀，一輪輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。
1.甲方對MES有很高的期許，希望跑步進入工業4.0。
供應商為了迎合，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實際，也不管技術成熟度，什么好看好聽就講什么。一個供應商如此、又一個供應商如此，甲方就會認為這就應該是企業的目標。
2.企業自身的實力不足，內部的論證不夠， 各個部門站在自身角度來提各種需求，導致終的需求范圍過大。
企業確定一個高大全的目標后，就去做招投標工作，招投標的貓膩不說了，往往結果是低價中標。而低價中標者，不管能力如何、實際投入如何，拿單如何。對于企業而言，感覺還很好，拿著買捷達的錢買了一輛奔馳，牛！
進入實施之后，供應商就會把目標和期望大幅降低，這個不能做、那個不現實，終發現企業拿到的只能是一輛夏利。
可見：理想有多豐滿，現實就會多殘酷!
從乙方來看：
MES的供應商有幾種，一是自動化背景出身如西門子;二是軟件廠商背景如SAP;三是系統集成商出身如中軟國際;四是設備廠商如利樂;還有從這些公司出來的大小創業公司。這些公司技術上各有特點，共同不足是對精益管理和工廠運作都缺少深入了解。
再則這些公司的產品往往脫胎于國外軟件或是基于兩三個項目開發而成，對于國內的工廠實踐，存在不小的差距。
與BAT等互聯網公司相比，這些廠商是典型的客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領導，忽略現場操作員工。
再加上惡劣的市場環境，前期操作手法就以中標為主，實際執行就希望談各種變更來補貼前期損失。
三方面因素：底子弱、貪大求全和急功近利;導致項目過程復雜、需求反復變更。再加上多年來的MES項目實施模式一直采用瀑布式，總想著如同火箭發射式的上線快感;往往事得其反，上線后用戶各種抱怨和不耐煩。結果只能是草草收尾。
總結以上，導致項目失敗的原因，既有現實背景情況，又有甲乙雙方各種的不切實際。那如何改變呢，我認為要做到4個轉變：
變客戶思維為用戶思維
變工具思維為管理思維
變瀑布實施為精益實施
變交鑰匙為雙方勠力同心
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