「知識(shí)分享」ERP兵法 ，從案例透視方法之規(guī)劃篇！
發(fā)表于：2023/8/15 17:25:01??閱讀量：?[關(guān)閉]
歷經(jīng)起步階段的震撼，成長(zhǎng)階段的猶疑，ERP已進(jìn)入成熟階段，越來(lái)越多的成功案例告訴我們，ERP的成功有章可循，每一家渴望實(shí)施ERP的企業(yè)其實(shí)都可以成功。本文通過(guò)對(duì)ERP案例的分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從管理咨詢(xún)的角度，系統(tǒng)地揭示了其中的規(guī)律和方法。
一位CIO按照ERP實(shí)施規(guī)范，在完成了如表1所示的規(guī)劃工作后，就啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)自己幾乎陷入了“地雷陣”：時(shí)間越來(lái)越吃緊;每天的協(xié)調(diào)，使他精疲力竭;太多的內(nèi)耗，使他應(yīng)接不暇;一些部門(mén)的態(tài)度消極，實(shí)施人員太少……最要命的是，總經(jīng)理因?yàn)榭床坏綄?shí)施成效，又聽(tīng)到各方抱怨，對(duì)ERP產(chǎn)生了疑慮。
表1. ERP項(xiàng)目需要規(guī)劃的基本內(nèi)容
這位CIO的問(wèn)題出在哪呢？追根溯源，在于這位CIO僅僅在形式上完成了如表1所示的ERP規(guī)劃。
規(guī)劃ERP不能就事論事，更不能僅僅局限于技術(shù)規(guī)劃。ERP規(guī)劃階段是企業(yè)運(yùn)籌帷幄，決勝千里的過(guò)程。因此，我將“規(guī)劃篇”作為《ERP兵法》的第一篇。
那么，成功的CIO們都是怎樣規(guī)劃ERP的呢?
孫子說(shuō)：“經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”
對(duì)于運(yùn)籌ERP項(xiàng)目的CIO而言，經(jīng)之以五事，就是要規(guī)劃好五個(gè)層面的問(wèn)題：一要講政治；二要借天時(shí)；三要辟地利；四要配干將；五要有法治。
“一曰道”就是要講政治
什么是企業(yè)政治?管理學(xué)的政治與政治學(xué)的政治不一樣。管理學(xué)的政治是指那些“不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動(dòng)”(引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”)。例如，在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，一些員工為了隱瞞自己的過(guò)失，篡改數(shù)據(jù)，文過(guò)飾非，這就是管理學(xué)中的政治。
什么樣的企業(yè)需要特別關(guān)注企業(yè)政治呢?總結(jié)ERP咨詢(xún)和實(shí)施案例，我發(fā)現(xiàn)，可以通過(guò)以下線索來(lái)判斷企業(yè)政治行為的強(qiáng)弱：
表2. 如何從小細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問(wèn)題?
如果您的企業(yè)出現(xiàn)上述五條線索的任何一項(xiàng)，在實(shí)施ERP的時(shí)候，就需要特別關(guān)注企業(yè)的政治行為了。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里實(shí)施ERP，一些問(wèn)題會(huì)久議不決，一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題會(huì)越協(xié)調(diào)越復(fù)雜，好不容易形成的正確決議又可能難以實(shí)施。如果CIO能夠在規(guī)劃階段就預(yù)見(jiàn)到企業(yè)政治行為對(duì)ERP項(xiàng)目的影響，就可以發(fā)現(xiàn)一些具有深遠(yuǎn)意義的實(shí)施策略。
例如，一家歷史悠久的國(guó)有機(jī)械制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理信息化建設(shè)時(shí)，CIO從分析企業(yè)政治行為中發(fā)現(xiàn)了一條最佳路徑。于是，在起步階段，他們沒(méi)有立即實(shí)施ERP系統(tǒng)，而是先避重就輕，從OA入手，目的是使各級(jí)管理者能在最短的時(shí)間內(nèi)，親身感受到信息化給企業(yè)帶來(lái)的變化，從而重視ERP的實(shí)施，重視信息技術(shù)部門(mén)的管理價(jià)值。
另一家大型裝備制造業(yè)企業(yè)的CIO，在ERP系統(tǒng)的策劃階段，投入最大精力做的兩件事，一是ERP選型；二是從各個(gè)角度使高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP的重要性和艱巨性。后來(lái)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，只要遇到問(wèn)題，就會(huì)有總經(jīng)理的支持，保證了ERP系統(tǒng)的順利推進(jìn)。
而在那些實(shí)施艱難的ERP項(xiàng)目中，幾乎都有CIO痛苦的身影，他們陷入了部門(mén)對(duì)峙，孤立無(wú)援而又束手無(wú)策。
因此，在做ERP規(guī)劃的時(shí)候，首先要有一個(gè)影子規(guī)劃，這就是政治策略。政治策略的核心，就是要明確如何才能“管理”好自己的領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)管理者。
“二曰天”是要鎖定恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)
時(shí)勢(shì)造英雄。選擇一個(gè)好的時(shí)機(jī)可以使ERP項(xiàng)目更容易地推進(jìn)。
對(duì)于那些有歷史淵源的大中型企業(yè)而言，ERP要解決的管理問(wèn)題，有很多是盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的。改革會(huì)牽涉?zhèn)€人利益。在平穩(wěn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，解決這些盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的問(wèn)題，需要付出較大的改革成本。而當(dāng)某種機(jī)會(huì)或危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，情況就不同了。所以，借天時(shí)，就是要尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。
什么樣的時(shí)機(jī)是啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的良機(jī)呢?
總結(jié)以往案例，以下時(shí)機(jī)可能是一個(gè)良好的契機(jī)，需要引起企業(yè)的重視(如表3所示)：
表3. 如何發(fā)現(xiàn)啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的良機(jī)?
上述機(jī)會(huì)之所以可以成為實(shí)施ERP的良機(jī)，是因?yàn)樵谶@種條件下，更容易激發(fā)各級(jí)員工的危機(jī)意識(shí)、發(fā)展意識(shí)和變革意識(shí)，可以更好地調(diào)動(dòng)各級(jí)員工們的積極性。
如果沒(méi)有上述良機(jī)出現(xiàn)，又該怎么辦呢?答案是如果沒(méi)有這樣的良機(jī)，不妨創(chuàng)造這樣的機(jī)會(huì)。
河南一家處于壟斷行業(yè)的國(guó)有中型裝備制造業(yè)企業(yè)，幾十年來(lái)，收益一直平穩(wěn)，為了使各級(jí)員工能夠認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP的必要性和緊迫性，這家企業(yè)通過(guò)黨群系統(tǒng)向全廠發(fā)起了危機(jī)意識(shí)教育，大力宣講潛在的危機(jī)。在這家從來(lái)不為工資發(fā)愁的企業(yè)里，員工們意識(shí)到了未來(lái)的危機(jī)，從而認(rèn)識(shí)到管理改革和實(shí)施ERP的必要性，使上下齊心協(xié)力，取得了非常好的實(shí)施成效。
還有一些時(shí)機(jī)是需要CIO警惕的不良時(shí)機(jī)。
河北的一家企業(yè)剛剛完成了ERP生產(chǎn)系統(tǒng)的上線運(yùn)行，就發(fā)生了業(yè)務(wù)重組。一年后，企業(yè)穩(wěn)定下來(lái)，又重新實(shí)施系統(tǒng)。另一家企業(yè)因?yàn)楦邔訖?quán)力頻繁更迭且各有不同的管理思路，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)啟動(dòng)之后一拖再拖……總結(jié)各方實(shí)施案例，以下時(shí)機(jī)需要引起警惕(如表4所示)：
表4. 如何確定不良時(shí)機(jī)?
“三曰地”就是要辟地利，打通關(guān)鍵流程
辟地利，要靠管理咨詢(xún)。
實(shí)施ERP不一定要做管理咨詢(xún)，但實(shí)施成效顯著的ERP項(xiàng)目大多先從管理咨詢(xún)項(xiàng)目入手，并始終有管理咨詢(xún)的護(hù)航。這是因?yàn)榻柚煌潭鹊墓芾碜稍?xún)，可以在更徹底地治愈企業(yè)管理“癥結(jié)”的同時(shí)，最大限度地彰顯信息化的成效。
在一家大型機(jī)車(chē)制造企業(yè)的ERP項(xiàng)目中，我們首先從管理咨詢(xún)?nèi)胧郑ㄟ^(guò)管理咨詢(xún)理清組織結(jié)構(gòu)和基本流程。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)始實(shí)施ERP系統(tǒng)，伴隨ERP系統(tǒng)的推進(jìn)，管理咨詢(xún)顧問(wèn)繼續(xù)細(xì)化各級(jí)流程。出現(xiàn)管理問(wèn)題時(shí)，管理咨詢(xún)顧問(wèn)、技術(shù)實(shí)施顧問(wèn)和企業(yè)人員會(huì)共同商討并提出解決方案。從而，既根治了企業(yè)陳年積弊，又輔助ERP系統(tǒng)發(fā)揮出了最大的功效。在此基礎(chǔ)上，管理咨詢(xún)顧問(wèn)又全面優(yōu)化了企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬管理體系，解決了系統(tǒng)上線后，在新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，員工的積極性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向問(wèn)題。
而在那些沒(méi)有管理咨詢(xún)輔助，或者咨詢(xún)服務(wù)蜻蜓點(diǎn)水，或者咨詢(xún)方案無(wú)關(guān)痛癢的企業(yè)，實(shí)施ERP的大部分時(shí)間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè)，還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上，實(shí)施結(jié)果往往不是企業(yè)的最佳選擇。
因此，選擇適宜的咨詢(xún)公司和咨詢(xún)師為企業(yè)開(kāi)辟“地利”，將會(huì)對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施成效產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
“四曰將”就是要配備得力的干將
雖然說(shuō)實(shí)施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬親，要有得力的干將承擔(dān)起實(shí)施責(zé)任。
東北一家大型制造業(yè)企業(yè)的信息中心主任承擔(dān)了實(shí)施ERP項(xiàng)目的全部責(zé)任。他盡職盡責(zé)，殫精竭慮，但還是無(wú)法協(xié)調(diào)各部門(mén)的矛盾，無(wú)法統(tǒng)一各方面的意見(jiàn)，最后，項(xiàng)目只好停工。而在同一體系的另一家企業(yè)里，ERP項(xiàng)目卻一路順風(fēng)，甚至創(chuàng)造了奇跡。這家企業(yè)成功的原因在于組成了超強(qiáng)的ERP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。總結(jié)成敗案例，企業(yè)的將帥組合應(yīng)以三人組合為基準(zhǔn)。
這三人組合的第一位是“帥”。他就是總經(jīng)理，或者處于企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)上(董事會(huì)或總經(jīng)理)的忠誠(chéng)度和信任度高，對(duì)下的協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力強(qiáng);既有改革的熱情和勇氣，又對(duì)企業(yè)文化有著深刻的認(rèn)識(shí)。
第二位是“文將”。他處于中層管理團(tuán)隊(duì)，身居企管部部長(zhǎng)之類(lèi)的核心管理位置，有改革的熱情和勇氣，有協(xié)調(diào)和組織各部門(mén)配合的權(quán)力，也有下達(dá)工作計(jì)劃和考核各部門(mén)工作業(yè)績(jī)的職責(zé)。由其負(fù)責(zé)考查ERP計(jì)劃，協(xié)調(diào)部門(mén)意見(jiàn)，考核項(xiàng)目進(jìn)度，順理成章，事半功倍。
第三位是“武將”，是信息技術(shù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)ERP的技術(shù)實(shí)現(xiàn)和持續(xù)改進(jìn)，有改革的熱情和堅(jiān)韌的毅力，有信息化建設(shè)的管理責(zé)權(quán)，有一個(gè)直屬團(tuán)隊(duì)可以完成ERP實(shí)施工作。由其持續(xù)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實(shí)施和改進(jìn)，是企業(yè)信息化建設(shè)成功的基本保障。
上述組合，在實(shí)踐中，可以根據(jù)企業(yè)情況有幾種變形。例如：在那家組成超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的成功企業(yè)里，在將帥三人組合的基礎(chǔ)上，從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)了十二位中層管理者或業(yè)務(wù)骨干，組成了ERP管理小組，負(fù)責(zé)解決管理問(wèn)題，做出各種決策。而在河南的一家企業(yè)中，在將帥的三人組合的基礎(chǔ)上，人力資源部部長(zhǎng)和財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)，同樣取得了非常好的成效。
雖然組合可以多種形式，但對(duì)于大中型企業(yè)而言，僅有信息技術(shù)部門(mén)來(lái)承擔(dān)全部責(zé)任顯然是不夠的。因?yàn)镋RP不是技術(shù)改造項(xiàng)目。當(dāng)實(shí)施ERP波及到企業(yè)崗位設(shè)置、工作流程和規(guī)章制度等問(wèn)題時(shí)，信息部門(mén)即便跑斷腿也未必能解決的，高層領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)職能部門(mén)一次會(huì)議、一次協(xié)調(diào)就能定案。
雖然CIO的職務(wù)只能委以一人，但在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該有一個(gè)責(zé)權(quán)分明的CIO團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)，CIO需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持。因此，在規(guī)劃ERP時(shí)，要結(jié)合本企業(yè)的情況考慮好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的最佳配置，這種配置不是把領(lǐng)導(dǎo)名單羅列進(jìn)來(lái)就可以的，而是要抓住企業(yè)的關(guān)鍵癥結(jié)，擬定真正能夠負(fù)責(zé)任的最佳人選。
“五曰法”就是要有法治
強(qiáng)調(diào)法治，是因?yàn)镋RP項(xiàng)目的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般意義上的管理咨詢(xún)和技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目。實(shí)施ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，所以，規(guī)劃ERP的最后一步，是要為ERP立法。
立法的核心內(nèi)容包括：明確的責(zé)任分工，明確的時(shí)間表和里程碑，明確的績(jī)效考核和獎(jiǎng)罰辦法。這些“法規(guī)”要在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)，就予以公布執(zhí)行“法規(guī)”在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的執(zhí)行力度直接決定了項(xiàng)目推進(jìn)速度的快慢。
在一個(gè)成功案例中，制定了如表5所示的規(guī)章制度。這些制度從項(xiàng)目啟動(dòng)一直到實(shí)施完畢，始終得到執(zhí)行，從而確保了ERP項(xiàng)目的實(shí)施成效。
表5. 某企業(yè)實(shí)施ERP的相關(guān)制度
當(dāng)這家企業(yè)出現(xiàn)帳實(shí)相符率沒(méi)有按期達(dá)標(biāo)的問(wèn)題時(shí)，廠務(wù)會(huì)首先處罰了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并貼出告示，引起震動(dòng)。嚴(yán)肅考核的效果是不僅使問(wèn)題得到迅速解決，而且還起到了殺一儆百的震懾作用。
而在另一家企業(yè)，當(dāng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的問(wèn)題時(shí)，幾個(gè)部門(mén)互相推諉，糾纏不清。于是，系統(tǒng)上線運(yùn)行時(shí)間一拖再拖，最后企業(yè)只得以最不經(jīng)濟(jì)的方式勉強(qiáng)解決了問(wèn)題。同樣是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問(wèn)題，在這家企業(yè)成了一道難題，是因?yàn)闆](méi)有明確的責(zé)任約束、時(shí)間約束和獎(jiǎng)罰約束。這就是為ERP“立法”并嚴(yán)格“執(zhí)法”的價(jià)值所在。
總結(jié)本篇，對(duì)于那些規(guī)模較大，或者歷史較為悠久，或者管理關(guān)系比較復(fù)雜的企業(yè)而言，當(dāng)CIO運(yùn)籌帷幄ERP之時(shí)，首先要評(píng)估企業(yè)的“道”、“天”、“地”、“將”、“法”這五事，并制定出相應(yīng)的政治策略、時(shí)機(jī)策略、管理咨詢(xún)策略、用人策略和制度保障策略。當(dāng)CIO對(duì)這“五略”都成竹在胸時(shí)，就開(kāi)啟了ERP成功的大門(mén)。
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